深圳市南山区西丽街道阳光工业区沙坑上段莱玮斯工业厂房2楼201室 
，作者：黄晓军，原文标题：《万字长文讲述你不知道的定位理论》，题图来自：视觉中国
在发布《定位，真的不适合勇于探索商业模式的公司》之后，收到了不少人的反馈，大家不自觉地掀起了一场定位理论大研讨。在目前这个经济环境下，还有老板能静下心来做一些很纯粹的内容交流——这是很难得的。
为此，我大致复盘了之前关于定位的交流。整理总结出 8 个问题，约 1 万字，文章有点长，但希望能给那么一两位读者带去实实在在的价值。
首先，我们该清楚，定位其实是一个颇具竞争性的概念。它提出的前提是，为了使我们的品牌获得更大竞争优势，定的位是竞争对手没有而你有、竞争对手有而你更优的。
其次，这还是一个消费者沟通的关键。因为定位意味着确定了你在消费的人心智中的独特存在，你这个定位对他产生了巨大的吸引力。
所谓的定位，其实包括商品定位、人群定位、价格定位、区域定位、业态定位、规模定位，以及促销定位。
而 怕上火喝王老吉 中国榨菜数涪陵，涪陵榨菜数乌江 杯装奶茶开创者 ……这些为大众所熟知的定位理论产物，实际上仅仅只是品牌的促销定位而已。
由于本身就具有的差异性，以及消费者价值越来越个性化，差异性决定了企业实行市场定位和特色经营——也就是市场机会选择。
但在多圈层消费者的差异化需求中，我们的品牌不可能在所有方面都能做到最好——这就需要，我们在某一个方面能够亮眼，甚至实现独树一帜的成绩。
1995 年，CSC index 系统公司的咨询师迈克尔 · 特里西和弗雷德 · 威尔斯马出版了书籍《市场领导者修炼》。
书中建立的价值准则模型显示：在产品领先、经营出色和服务亲和三个方面的某一个方面成为市场领袖，另外两个方面表现恰当即可。
比如 2001 年，弗雷德・克劳福德时任欧洲最大的咨询公司凯捷安永执行副总裁时，就作为第一作者写下《卓越的神话：为什么大公司从不试图在所有方面都做到最好？》。书中，作者对世界 100 多家成功企业的研究得出结论：成功公司在五个方面为顾客提供了相应的利益组合，包括价格诚实、产品稳定、易接近性、独特体验和服务遵守承诺。
但是他们不需要将五种利益的所有方面都做得优于竞争对手，仅仅是一个方面做得很出色，另一个方面做得优秀，别的方面达到行业平均水平。
再比如 2004 年，美国零售业咨询公司 McMillan Doolittle 合伙人威拉德 · N · 安德和尼尔 · Z · 斯特恩出版了书籍《赢得零售：零售业可持续发展的模式》。书中观点表示：在品种丰富、价格低、时尚流行、服务便利和迅捷快速五个要素中，有一个要素做得最出色，而且其他四个要素仅达到中等水准或是及格水平即可。
尽管这一些要素更多是在将零售商店的服务能力组合，但最终反馈到的主体，依旧是消费品品牌。
而确认一个赛道，就是对市场做多元化的分析，包括消费者分析、行业分析、竞争者分析。而在分析过程中，还存在对长期的市场环境研究，对未来 5～10 年甚至更长远的未来趋势做预测，从而促使企业制定中长期发展战略。
你看，每一个领域切口、模式切口后面，都存在不同的细分市场。品牌只有最先锚定自己的细分市场，才能够在后期的产品、营销等环节去瞄准靶子投放。
处在不同地理环境下的消费者，对于同一类产品往往会存在不同的需要和偏好，以至于他们对企业的产品价格、销售渠道、广告宣传等营销措施的反应也常常存在差别。
这其中表现最突出的，就是防暑降温、御寒保暖之类的消费品常，会按不同气候带细分市场；家用电器、纺织品之类的消费品常按城乡细分市场；而对于基本生活必需品、日用消费品的品牌，则会按人口密度来细分市场。
确定目标人群是消费品牌使用得最普遍的一种细分市场的方法。其细分的变量特别多，包括年龄、性别、家庭人口、收入水平、职业、受教育程度、宗教、民族、国籍甚至社会阶层等。
年龄细分是许多消费品牌达成共识的细分变量。特别是新消费时代，我们锚定的新人群，就是 90 后甚至 00 后一代。
按性别划分目标人群，大多是男性、女性两种划分方式，但在实际的商业经营中，还会有不同的类别。
假如你的品牌旗下生产男士居家睡衣、男士商务衬衣，你的目标花钱的那群人是谁呢？通过经验来看，这些品类最终的购买决策往往是作为妻子的女性群体做出的。
这就意味着，你的产品设计、你的门店装修和陈列，需要更加关心女性消费者的思维逻辑和体验感。
著名经济学家、国务院参事汤敏在搜狐财经联合《经济》杂志系列访谈中表示，现在国内中等收入群体的数量在 2 亿～3 亿人，富裕群体也就 1000 万～2000 万人的规模。哪怕是把这部分人算为 4 亿人，中国依旧还有 10 亿低收入人群。
在人口细分中，我们还能够从家庭生命周期入手，对人群单身期、新婚期、养育期、空巢期等各个阶段的生活场景进行细分。
在常见的市场细分中，消费者的行为变量也能够影响品牌的发展。首先是消费的人的生活方式差异，最明显的就是生活态度。
90 后年轻一代，相较于上一代消费者，属于乐于社交、追逐新潮的花钱的那群人。这群人慢慢地接近于西方的消费方式，追求提升生活舒适程度，从而愿意超前消费。
根据这样的生活态度，不少支付工具、商超就开始普遍向消费的人提供信用消费的服务了。而今你走到街边买一个烤红薯，都可使用花呗付款。
利益差异实际上的意思就是每个人的需求个性。上世纪八九十年代，当上海人还在拿着肥皂泡洗头时，一个叫蜂花的品牌出现了，提出了洗发和护发要分开来做。
紧接着，宝洁带着一款叫做 海飞丝 的洗发水进入中国市场，一句 去屑实力派 的广告词打得蜂花措手不及。
到后来，去屑、柔顺、去油、保湿、防脱等，各个功能性的洗发水开始摆上商超货架。但不可辩驳的是，这些都是消费的人在选购洗发水时所寻求的利益点。
没有哪一种细分方法能够适合所有的品牌，我们一定要找出影响消费者购买行为的最重要的一个因素，或是几个因素综合考虑。
由于市场细分不同，产品和服务不同，我们应当承担的生产所带来的成本、销售费用等指标有几率存在不同的波动。如何权衡市场细分下的收入和成本？
由曾庆均教授主编，科学出版社 2012 年出版的《零售学》中，就提出了 4 个细分市场的参考标准。
TAM，其实是 Total Aaddressable Market 的缩写，即潜在市场总额，它指的是特定产品 / 服务在市场中的潜在用户总数。
这个数据建立在没有竞争对手、所有市场都是可触达的理想条件下。比如你开一个航空公司，理论上能够服务 14 亿中国人。
第一个是可服务市场（Serviceable Available Market，SAM）。SAM 示意的是，企业的产品 / 服务在 TAM 中能够占据的市场规模，比如理论上航空业能够服务 14 亿中国人，但从真实的情况而言，10 亿人没有坐过飞机。
第二个是可获得市场（Serviceable Obtainable Market，SOM）。这是指企业的产品 / 服务目前所获取的市场，或者未来将要获取的市场。它是 SAM 的一部分。
就像在 4 亿对坐飞机有需求并愿意付费的消费者中，你的竞争对手其实已经占据了 50%。这部分人可能很难再转移到你的产品 / 服务上，所以你可将 SOM 设置为在 SAM 先获取 20% 的人群。
在充分竞争下，SOM 始终小于 SAM，前者能代表企业一定时期内的市场潜力，后者则是这项需求的目标市场份额。
这个很容易理解，细分市场的容量必须要能确保品牌获得足够经济效益，至少能赚到钱。不然，这个细分市场最终是毫无意义的。
还记得上海亲子百货的例子吗？上世纪 80 年代，上海亲子百货的营业面积达到了 5000 平方米，并高调地以儿童细分市场为目标。
但在当时那个年代，儿童细分市场的规模并不大，消费者带儿童到商场玩创意绘本、水上乐园或是搭积木的频次并不高。
以至于，这个百货商场只有少数的目标消费者到来，单位面积实现的创收不足以覆盖成本，最后导致了项目失败。
可接近性，主要指的是我们在选择细分市场时，凭借当前自身的能力是不是能够切入到这个市场。
最基础的表现是，我们的营销动作能够让细分市场的消费者看到；我们的产品和服务可以通过一定的渠道触达到细分市场的消费者。
如果一个细分市场对营销战略的反应和别的市场基本没区分，则没有必要把它当作独立的市场。
这里的区分，其实需要消费者自己去区分。在很多细分市场中，品牌都会通过一些巧妙的话术去引导消费者产生区分，从而将一个本没有必要的细分市场发展成为一个独立市场。
2007 年之前，人类对于洗发水的细分，最多还停留在去屑、防脱等功能性上。但这一年 4 月，联合利华就推出了全国第一款 男女区分 去屑洗发水 清扬 。
美国营销学者拉塞尔 · 哈雷曾在对购买牙膏的消费者进行研究后，将牙膏市场划分为四类利益细分市场，分别为防蛀洁齿、牙膏的口味、包装、经济实惠的价格。
这 4 个需求，都可成为各自的细分市场，但你到底能搞定几个？咱们不可以抱着试一试的心态去博所有细分市场，这需要一个自我评估的过程。
一个细分市场的发展的潜在能力，其实需要考验创业者和投资人的判断。而现如今，人类对于市场未来的潜力，主流的方法是去横向对比海外市场的发展。
就像 2021 年中旬爆火的兰州拉面。不少投资人都引用了一组数据表示，目前国内餐饮连锁化率大约为 10%，而美国高达 50%，这在某种程度上预示着餐饮连锁化在我国还有着很大的市场空间。
也就是，只要我觉得这里存在需求和痛点，那么就能在国内找到至少千万级用户存在同样的想法，而这个想法一旦无另外的人去提供解决方案，那就是一个新的创业机会。
《福布斯》在 2017 年发布的一项调查报告数据显示，中国人均口腔个人护理年消费仅 2.7 美元，远低于其他口腔清洁用品消费大国。
这是用户没有需求，还是品牌方没有及时供给？强生 - 李施德林就在国内线上平台检索漱口水品类发现，中国居然鲜有品牌提供这样的产品。
于是在 2018 年双十一期间，强生第一次为中国消费者专门开发产品，打造了一款漱口水。
一般而言，强生的新品开发周期是 24 个月，而为了这款漱口水，将开发周期从新配方研发到产品上市缩短为 5 个月，创造了强生旗下全新进口产品上市流程的最快纪录。
为了保证选择目标市场的最优化，我们除了要评估细分市场的规模和发展的潜在能力，还要将企业自身放到整个市场格局中去对比。
只有清晰了解整个市场之间的竞争环境中，公司自身资源和竞争对手表现之后，才能决断这个细分市场是否值得进入。
有时，品牌应该要依据自身的中长期目标与战略选择是否进入某些细分市场，哪怕是为此牺牲一些短期的利益。
从目标来看，最常见的描述就是为了实现某个更具有价值的目的，企业在某一个业务上愿意进行战略性亏损。
典型案例是京东物流。为与阿里系电商竞争，刘强东 2007 年就在董事会上提议花 10 亿美元自建物流。要知道，京东那时融资还不到 2000 万美元。
他的逻辑很清楚，京东要做大就必须赢得更多用户。而京东当年收到的投诉里，超过 50% 是到货慢、货物损坏。另外，市面上没有一家第三方快递能做好代收款业务，但当时人们对电商的信任感还不强，货到付款才是主流。
这个决定引起了很大争议，很多人认为京东拿这些钱打好品类战役，要比做物流见效更快。
漫长而缜密的市场细分与评估之后，摆在创业者面前的往往是好几个值得去做的目标市场，究竟怎么选成为了考验创业者的第一道坎。
对于更多的企业而言，他们渴望覆盖所有人群市场，但又没有足够的能力提供与之对应的产品 / 服务。
那种痛失机会的无奈，就像小朋友去朝阳区的商场里玩 吊空中抓取零食 的游戏，看到一池子零食都可能是自己的，却囿于臂展不够长，只能成功抓住三五包。
与大单品对应的，是小圈层模式，即 多个产品对单一人群 ，品牌为满足某一类人群而提供各类他们需要的产品和服务。
这有点像美团点评，锚定平台吃喝玩乐的人群，他们有外卖需求就上线外卖服务，有打车需求就提供打车功能。
完全覆盖模式很好理解，就是针对不同的目标人群（市场），提供不同的产品 / 服务，对当下市场进行完全覆盖。
这是一个多产品对多人群的生意，战线拉得很长。如果企业没有评估好自身资源，这一模式很不容易实现，所以这基本是寡头级别企业进入新市场的玩法。
散点，顾名思义就是在所有确定的目标市场中，依据自己综合能力出发，选择性地布局几个市场，并相应推出各自的产品 / 服务。
这也是一种多产品对多人群的进入模式，只是相应的投入规模相较于 All in 模式较小。
舍即是得。懂得舍弃大部分的看似具有前景的市场，你会得到更多的精力去打磨好自己的拳头产品，从而提升这样的产品在市场的号召力。
如果把一个品牌比作一辆汽车，要保证它在激烈的市场之间的竞争中平稳可靠地运转，也要进行四轮定位。
我们将影响品牌发展的 4 个重点因素，就比作车辆的四个轮：用户、产品、定价、营销。
目标用户是品牌赖以生存的基础，没有这群人为之付费，任何品牌都无法长期生存。所以，客群定位，一般是解决品牌为谁提供产品 / 服务的问题，如何去构建品牌价值主张。
过多的品牌对这个问题想得太简单，他们一般觉得自身服务的是高等收入群体、中等收入群体，最多再加上一个年龄段、受教育程度、职业等细化标签。
这个过程中，我们还需要去洞察用户的生活与工作，了解用户更为具象的痛点，甚至是用户的利益需求。
这些内容，可以帮助品牌梳理产品 / 服务，思考怎么样帮助用户缓释痛点影响，甚至为用户创造价值收益。
根据亚历山大 · 奥斯特瓦德提出的价值主张画布，一旦品牌完成了目标用户的定位和洞察，那么其产品 / 服务的定位也就有了雏形。
产品档次即以目标用户消费水平为主导，bebebus 的产品档次、飞天茅台的产品档次都是往高走，使得自身的高端品牌在行业中立得住。
产品组合更多是验证品牌获取收益的模式。吉列剃须刀的产品组合定位，相信已经是大家熟知的商业案例，此处无需再次讨论。
价格定位是一种以价格作为第一直觉符号，来抢占用户心智的方式，这样的定位甚至能够代表一个品类，在用户心智中建立一种价格类别的形象。
促销的本质是一种消费者沟通，通过向消费者传递信息，在消费的人心智中占据一定的位置，从而吸引消费的人购买。
而促销定位就是提升消费者沟通效率，可以通过一个直观具象的内容点快速抢占心智。这这中间还包括几个经典的定位方法：
抢先定位贵在一个 抢 字。当品牌发现一个心智空位时，抢先确定，并在渠道密集传播，
这种抢占空白市场定位的方式，是当下打造 品类第一 心智的新消费品牌常用的。提到内外，你可能会想到无尺寸内衣；提到自嗨锅，你可能会想到自热火锅；提到三顿半，你可能会想到冻干咖啡……
定位之父 杰克 · 特劳特曾反复强调过，品牌应当保持较为狭窄的聚焦，该力求在消费的人心智中建立一个和其他竞争产品不同的、独一无二的形象认知。
借势定位，一般是通过与竞争品牌的比较，特别是行业第一名的攀附，来确定自身市场地位的一种定位策略。
杰克 · 特劳特在《定位》一书中还谈到： 别人都是往东寻找印度，哥伦布却往西寻找，虽然他最后没找到印度，却发现了新大陆。其实，无论向西走发现什么，哥伦布都会是第一个发现者，他的历史地位由他与别人反向走决定。
这其实也是逆向定位之于品牌的影响力。如果行业大部分的参与者，都在往同一个方向探索，那么新进入者就没有办法获得脱颖而出的机会。
比如农夫山泉。1999 年，在娃哈哈、乐百氏、怡宝前身龙环，以及上海正广等纯净水龙头面前，农夫山泉如何脱颖而出？
农夫山泉停止生产纯净水，全部投入生产天然水，实验证明纯净水对健康并无益处。
2007 年，农夫山泉涉足矿物质水。当时，这样的领域的扛把子是康师傅，其年销售额已达到数十亿元。
怎么办，农夫山泉将水的酸碱性打造成为民众讨论的话题，在全国开展饮用水酸碱度测试活动，宣传 PH 值呈弱碱性的水有益健康。
定位很难做到一劳永逸，我们要清楚一个现象：重新定位在现实中比首次定位更为普遍。
囿于相应政策的改变、市场环境变幻的不确定性，品牌在发展到一定阶段之后，就需要自问一下：我们目前的增长是否是一种惯性的增长？
