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在过去几年，中国声学测试仪器市场迎来快速变化，从被德国、美国巨头长期垄断，到本土部分优秀国产企业崛起。
在国产替代的浪潮中，兆华电子（全称：杭州兆华电子股份有限公司）研发的声学测试仪器在海内外市场迅速冒尖。
1997年兆华电子开始研发声学测试，29年的时间从父亲到儿子，两代人接力深耕。“2013年，我们在美国读完研究生之后，就直接回到了兆华电子。”兆华电子总裁曹祖杨表示。
从一张白纸到现在年营收突破2亿，声学测试仪器卖到波音、奔驰大厂，海外业务覆盖90多个国家。曹祖杨夫妇，用十年的时间完成了一场惊艳的“接棒长跑”。
从24岁接班后，曹祖杨夫妇是如何一步一步将30人小厂发展成300人公司，实现业绩十几倍增长的？他们遇到了哪些挑战，又如何破局？如何从0到1开拓新市场，接下来海外市场还有哪些布局和规划？
带着这样一些问题，「听见」与兆华电子总裁 曹祖杨、副总裁 侯佩佩展开一场深度对线人小厂
2013年，24岁的曹祖杨和侯佩佩在美国读完研究生之后，就决定回国，接班兆华电子。他的父亲知道儿子要回来后，立马清空了自己的股票账户，买下一栋厂房，全力支持他。
侯佩佩则在研发、生产、销售岗位轮转，了解每个岗位的基本工作内容，她觉得销售岗位是最有意思的，“能见到各种各样的客户，各种各样的事。”但女销售常被认为“不靠谱、不懂技术”，她却能凭借自己的努力跟客户沟通时把技术娓娓道来，“这种反差感让客户觉得不错”。
他们在各自不同的岗位上学习、成长，这对年轻夫妻甚至透露，“我们大家可以从一睁眼就开始讨论工作，持续讨论到闭眼。”。
2020年疫情爆发，让原本供不应求的市场瞬间陷入“四面楚歌”，客户暂停扩产、设备采购停滞，坏消息接踵而至。“那是我工作以来压力最大、最痛苦的时光，每天早上5点就睡不着，只能靠跑步缓解焦虑。”曹祖杨回忆。
在困境之中，兆华电子做了很多调整，包括反常招聘高管团队、投钱研发新产品等。为了稳住市场，曹祖杨自己也做了一些变动，他从杭州总部搬到东莞工作，高薪引进核心高管团队。一年内东莞团队从30人扩充至80人，办公面积从300平升级到2000平。
同时，加大投入，立项研发声学成像仪新产品。曹祖杨向「听见」透露，在此之前还有一次失败的尝试，“2019年之前，我们有投入几百万，花了两年时间，做了一个鸣笛抓拍，但一台都卖出去。”
在家人的质疑下，曹祖杨坚定认为这样的产品一定有市场。他带领团队延用此前鸣笛抓拍的研发经验，开始立项研发声学成像仪，到2020年产品的样机就出来了。此时，国外一家500强的大型公司也发布了这样的产品，这给了他们很大的信心，说明选对了赛道。
但是，一个新产品要拓展市场是很艰难的。客户对产品全然陌生，“我们要先科普这是什么，”再告诉客户“能做什么用。”曹祖杨说，而且声学成像仪应用领域跟原来消费类行业完全不同，它是油气、电力行业，这我们完全没接触过。
他们把这位世界500强的友商视为老师，学习大公司的市场推广方法和市场策略，“它如何将一个全新陌生的产品，让全部客户都知道，对他是有用的，客户愿意为他买单，把这个新市场从0到1做起来。”兆华电子副总裁侯佩佩表示。
2020年底电声测试市场从原本的下滑就回到了增长的曲线。兆华电子将声学成像仪成功打造为业绩第二增长曲线，这个新产品线现在已经为兆华电子贡献三分之一的营收。“过去十年，公司的营业额从1000多万，发展到现在两个多亿，我们的业绩有了十几倍的增长。”曹祖杨表示。
谈及行业现状，曹祖杨直言，“海外的声学测试产品发展时间长，有很好的技术积累。但我认为，它并不是说不可逾越。”
在他看来，当前国产声学测试仪器与海外品牌的差距，核心在于精度和标准绑定。海外声学测试仪器精度会更高、功能更丰富，而且很多行业标准与产品深度关联，“你在做一些标准相关测试的时候，不得不用到他们的产品。”曹祖杨表示。
所以国产声学测试仪要进入实验室，不仅要解决产品精度的问题，还需要树立标准层面的话语权。在产品迭代，行业应用出现重大变化的时候，会有新标准的需求。曹祖杨认为，这是我们参与进新标准制定的最佳机会。
“现在国产替代是个大趋势，市场、国家给了我们很多机会，他们愿意把以前我们触达不到的客户、市场开放给我们。”侯佩佩补充道。
他们认为，最多三年，国产的声学测试仪就能进入实验室并获得市场认可。曹祖杨信心十足，“在三年内，国产声学仪器一定能在实验室市场占据大约20%~30%的份额。”
为了实现从产测到实验室的跨越，兆华电子也在全力推进新品研发。10月，兆华电子在2025全球新品发布会上，推出了多款颠覆性新品，包括SonoDAQ声音/振动数据采集卡、OpenTest新音频分析软件等。
海外客户对产品的容错率很低，产品质量发展要求很高。而且过去十几年，中国品牌的很多产品在海外的名声并不是非常好。所以他们要很久去认可一个品牌，但真正达到他们的要求后，就会有持久的收益。
为了适配海外市场，他们还需要做比国内更多的工作，比如官网、产品说明书等等。“我们每代产品的说明书都会做十几个语言版本，软件也支持多语言切换。”官网更是“逐字逐句打磨，图标对齐、翻译无误，改几十遍甚至上百遍。”曹祖杨说。
如今，兆华电子的海外业务已覆盖90多个国家和地区，拥有50多个代理商，在美国、越南、新加坡均成立子公司，印度也设立办事处，海外年营收达数千万，占比约30%。更让他们骄傲的是，产品成功打入波音、奔驰等国际知名企业。
谈及未来，他们计划将海外营收占比提高至50%。“海外市场容量比中国大好几倍，增长潜力更大。”曹祖杨表示，虽然美国子公司运营曾因文化差异、成本高企遭遇挫折，但这些“学费”让他们更清楚海外管理的门道，未来将继续深耕。
对于行业竞争，他们保持着开放的态度，“友商来公司参观，我们都欢迎。只有相互学习，才能避免闭门造车。”这种格局，让他们在激烈竞争中从始至终保持清醒，持续迭代产品与服务。
2013 年，我们在美国读完研究生之后，就直接回到了兆华电子。当时一张白纸，啥都不懂，就开始做电子工程师，从画电路板、写代码开始。完整做出第一个产品花了 1 年多。侯佩佩：最早做研发，后来做生产，最后跟着销售拜访了半年客户。2 年时间了解了每个岗位。当时大家对女性的认知是不靠谱、不懂技术，我跟客户沟通时能把技术娓娓道来，这种反差感让客户觉得不错，反而更有优势。
刚回来时公司大概只有 30 人，我父亲已经打下了很好的基础。2018、2019 年我正式成为总经理，2020 年遇到疫情，突然从供不应求变成四面楚歌。那是我工作以来压力最大、最痛苦的时光，每天早上 5 点就睡不着，只能跑步缓解。
对老市场，我们做了很多调整，我个人从杭州搬到东莞，团队从 30 人扩到 80 多人，办公室从 300 平换到 2000 平，还从外部招聘了高管团队。那一年我喝的酒比之前所有酒都要多。到 2020 年底，老的电声测试市场回到了增长曲线 年我们才有精力去拓展声学成像仪的第二曲线 年之前，我们做过一个叫鸣笛抓拍的产品，投入几百万，一台都没卖出去。但现在回想，为后续的声学成像仪积累了宝贵技术。2019 年在展会上看到海外公司用类似技术做气体检测，才意识到这技术还能用于工业场景。2019 年开始研发，2020 年样机出来，2021 年开始拓展。
曹祖杨：从零开始开拓很艰难，客户没听过、没见过。挑战一种原因是科普产品是什么，另一方面是应用的行业（如油气、电力）我们原本完全没接触过。
侯佩佩：其实很多时候，竞争对手也并不全是你的竞争对手，他是你很好的一个老师。我们从这位世界 500 强的友商身上学到了很多——他是如何将一个全新陌生的产品，让全部客户都知道有用，并愿意买单，把市场从 0 到 1 做起来。
曹祖杨：当时产品立项时在全球还不火，2020 年看到那家世界 500 强公司也发布了同种类型的产品，这给了我们很大信心。说明这样的产品一定有市场，让我们更坚定。
曹祖杨：过去十年，我们的业绩有十几倍的增长。新品类现在占公司约三分之一。营业额从 1000 多万发展到大概两个多亿。我自己的 MBTI 是 INTJ，喜欢做规划、一步步实现。所以当真的把产品卖给像波音、奔驰这样的全球知名公司时，确实很开心甚至有点骄傲。
海外的产品发展时间长，积累好，我承认它做得很好，但并非不可逾越。国内大部分厂家从产线测试做起，但我们的目标不是只做产线设备，也希望做到实验室设备，甚至更好。我能够很清晰地感受到，这两年各行各业在中国其实发展都很快，尤其像电动车。我也希望我们做的产品，能够像中国的电动车一样，能够全面赶超海外的产品。
在以前，大家对国产仪器的定位是比较低端的，产测为主。近些年，一个很大的趋势是国产替代。市场、国家给了我们很多机会，他们愿意把以前我们触达不到的客户、市场开放给我们了。那我们只有触达到他们，我才知道，他们到底想要什么，我的产品最终要达到的目标是什么。
曹祖杨：国产仪器进入实验室并获得认可，我认为最多三年。肯定会有一定的市场占有率，并不全是我们，其他友商也好，我觉得肯定会占据可能从20%到30%的市场份额。
曹祖杨：我们公司的愿景是成为全世界领导者。现在海外营收占 30%，未来有很大增长潜力。最终目标，是希望产品在海外获得更多认可，同时也能反向促进国内客户的认可。
我们真正出海的产品是从声学成像仪开始。一开始遇到的阻力非常大。几乎所有的海外客户，第一反应就是，他们并不相信一个中国品牌，也不信任一个中国品牌能够把新的产品给做好。所以当时我们花了很大的时间和精力，去出差，就是要把产品亲自在他们面前做演示、做测试，甚至把他们已有的海外产品做对比。他们只有亲自去摸到它、试过它，他们才会相信，我们的产品确实不比国外差。
我觉得还有一个好处，因为是海外的客户，他们容错率是比较低的，对产品的要求非常高。其实我一直有一个理念就是，产品是销售最大的脸，你这样的产品一定是要做到比较好的，一定要存在竞争力的。
曹祖杨：对一个 toB、偏工业品的企业来讲，toB 的营销的核心就是产品本身。如果产品很好，你在营销上要花的工作就会小很多。反过来讲，如果产品不行，你营销再花钱也没用。它不像To C，有一定的冲动消费可能性，To B产品是就没有的。
中国 toB 的情况会有点特殊。因为中国真正的 B 端公司，都是在非常大的行业，像石油、电力、电信。那中国的这一些企业，通常来说它的诞生之初，是有一定的资源性，那产品可能是第二位。但是一旦要出海，那就会反过来，产品就会变成第一位。
曹祖杨：管理美国的公司、业务和员工，花费了我非常大的精力。一个是本身在美国办一个企业，成本非常高。美国员工的工资、差旅、日常的花费，都是数倍于国内。我们在美国招聘的都是美国本地人，所以怎样去和他们沟通，去理解他们，让他们去理解我们，就遇到了很多的困难和挑战。这导致后来，从当时的 7 个人，减少到现在的两个人。所以也是付了很多的学费。
我们经历过很多不同的阶段，从一家 30 人的公司，到 300 多人的公司，从基本上没有管理，到现在也花了很多精力去做管理。最开始的时候，我们连会议都没有，遇到什么事大家就讨论一下，全凭心情。现在经过这些年持续的学习和管理变革，我们把各个产品线进行独立的核算。我认为这样的管理基础，是未来持续增长最重要的基石。我们一种原因是做产品、开拓市场，另一方面是把公司当做一个产品也要持续不断地去优化它、迭代它，让它能适应接下去的发展。
曹祖杨：原本只需要思考自己的问题。到后来我们引进了投资人，他们就会天天问，公司接下来怎么发展，明年业绩增长多少。所以可能要逼迫自己，不能够只想眼前的事情，必须要去想未来更多的规划。很多人都说老板是做规划，下面的人负责执行。但是真正要去开拓一个新市场、一个新行业的时候，其实只有老板自己上才有机会成功。所以你要反复横跳、反复切换，在不同的场合，从一线的实际执行人，到一个小团队的管理者，再到几百人团队的管理者。
侯佩佩：他可能更多偏向于一个规划者的角色，我会是一个执行者的角色。我的感触是，公司发展的瓶颈是老板的格局和认知，决定着企业能走多远。 你在面对市场剧烈变化和剧烈竞争的时候，很容易去做出一些短期的错误决策。但是我一直在提醒我自己，不能因为当下的一个情况，去做决定，你要想一想，你这个决定对未来 5 年、10 年有什么影响？对公司的声誉有什么影响？我会更多地从长远来考虑很多事情。哪怕就是投资人给了很大的压力，那我说不做，你把你的钱拿回去，我不能做有损公司声誉的事情。我是比较长期主义。
